Z mojej praktyki  ·  Czas czytania: 7 min  ·  Strategia sprzedaży

Właścicielem procesu sprzedaży w Twojej firmie jest handlowiec. I to jest fundament wszystkich innych problemów w Twojej sprzedaży.

Większość problemów, z którymi przychodzą do mnie CEO firm B2B, nie jest osobnymi problemami. Są symptomami jednej rzeczy, której CEO nie nazywa wprost — bo rzadko kto im o niej powiedział.

Trzy perspektywy, jeden powtarzalny obraz

Przez 25 lat w sprzedaży farmaceutycznej widziałam ten układ z trzech perspektyw — handlowca, managera zespołu i osoby odpowiedzialnej za efektywność sprzedaży. Z każdej z tych perspektyw obraz wyglądał inaczej. Ale źródło był zawsze tym samym.

Handlowcy mają „swoje” sposoby, „swoich” klientów, „swoje” relacje. CEO o tym wie. Tłumaczy to sobie zwykle tak: „mam doświadczonych ludzi, niech robią po swojemu, byle dowozili.”

To brzmi rozsądnie. W praktyce jest najdroższą decyzją, jaką CEO podejmuje w swojej sprzedaży.

W tym momencie firma nie jest właścicielem procesu sprzedaży. Jest nim handlowiec.

Większość CEO słyszy to zdanie i kiwa głową. „Wiem, ale to się nie da inaczej w mojej branży.” Albo: „Wiem, ale nie chcę im odbierać swobody działania.” Albo: „Wiem, ale moi handlowcy są dorośli, sami wiedzą jak sprzedawać.”

To są racjonalizacje. Konsekwencje przychodzą później — i są zwykle podobne.

Trzy sygnały, że właścicielem procesu nie jest firma

Z mojej praktyki najczęściej widzę trzy konkretne sygnały. Każdy z osobna wygląda na drobny problem operacyjny. Razem składają się na jeden, znacznie głębszy problem strategiczny.

1. Wiedza „jak się tu sprzedaje” siedzi w głowach 2–3 osób

Nigdy nie została spisana. Nigdy nie została skodyfikowana. Nowy handlowiec uczy się jeżdżąc miesiąc z Jankiem — co w praktyce oznacza, że uczy się tego, co Janek pamięta, że robi. A Janek pamięta mniej więcej połowę.

Kiedy pytam CEO „jak dokładnie wygląda u was proces sprzedaży, od pierwszego kontaktu do podpisania umowy?”, najczęstsza odpowiedź to: „no, to zależy od handlowca”. Ta odpowiedź sama w sobie jest diagnozą.

Skutek: każdy nowy handlowiec uczy się od początku, przez 9–12 miesięcy, w trakcie których nie generuje wyniku, ale generuje koszty. A wiedza, którą zdobywa, znów wraca do jego głowy — nie do firmy.

2. Targeting klientów to nawyk, nie strategia

Każdy handlowiec sam decyduje, z kim pracuje. Decyzja zwykle nie wynika z analizy potencjału — wynika z tego, z kim mu wygodnie. Z kim ma zbudowane relacje. Z kim łatwo umówić spotkanie. Komu szybko sprzedał w przeszłości.

To jest naturalne i ludzkie. To jest też dokładny powód, dla którego firmy mają „ciche” segmenty klientów — duże, perspektywiczne, ale nieobsługiwane, bo żaden handlowiec nie ma do nich „swojej drogi”.

Skutek: firma rośnie tam, gdzie rośnie wygoda handlowców, a nie tam, gdzie jest największy potencjał rynku. CEO często nie wie, ile go to kosztuje, bo nigdy tego nie policzył.

3. CRM jest wypełniany na odczep

W piątek po południu. Pobieżnie. Tak, żeby manager się nie czepiał. Dane są niepełne, niespójne, często nieprawdziwe — bo handlowiec doskonale rozumie, że im więcej wpisze, tym więcej pytań do niego wróci.

CEO zamawia raporty z CRM i otrzymuje raporty. Tylko że te raporty nie mówią o terenie — mówią o tym, co handlowcy zdecydowali się o terenie powiedzieć. Decyzje strategiczne podejmowane na bazie takich danych są w najlepszym razie przypadkowe.

Skutek: CEO traci widoczność tego, co dzieje się w sprzedaży. Zarządza intuicyjnie, na bazie wyników miesięcznych — czyli z opóźnieniem 30–60 dni. Każda interwencja przychodzi zawsze za późno.

Co to oznacza w liczbach

Z mojej praktyki: w firmie B2B, w której proces sprzedaży jest własnością 2–3 handlowców, odejście jednej kluczowej osoby oznacza zwykle utratę 20–30% bazy aktywnych klientów w ciągu 6–12 miesięcy.

Część tych klientów odchodzi z handlowcem do konkurencji (jeśli on tam idzie). Część przestaje być obsługiwana, bo nikt nie zna historii tej relacji. Część zostaje, ale staje się bierna — bo to handlowiec dzwonił, przypominał, dopytywał, a teraz nie ma nikogo, kto by to robił.

Przy obrotach 30–80 mln PLN ta strata oznacza zwykle 6–24 mln PLN rocznej sprzedaży, której odbudowa zajmuje 18–36 miesięcy.

Odejście handlowca, który jest właścicielem procesu, to nie jest problem HR. To jest problem ciągłości biznesu.

Dlaczego CEO nie naprawiają tego sami

Większość CEO doskonale widzi te trzy sygnały. Nie zaczynają naprawy z trzech powodów.

Powód pierwszy: brak czasu. Projektowanie procesu sprzedaży to 3–6 miesięcy intensywnej pracy. CEO firmy 30–80 mln zwykle nie ma tego czasu, bo gasi pożary operacyjne.

Powód drugi: brak języka. CEO często nie wie, jak nazwać to, co widzi. Czuje, że „coś jest nie tak”, ale nie ma narzędzi konceptualnych, żeby ten problem rozłożyć na części.

Powód trzeci, najgłębszy: lęk przed oporem zespołu. Zmiana właścicielstwa procesu oznacza powiedzenie handlowcom, że ich dotychczasowy sposób pracy będzie się zmieniał. To rozmowa, której CEO odkłada miesiącami, czasem latami — bo wie, że może wywołać odejścia.

I tu pojawia się pytanie, którego CEO nie chce sam sobie zadać na głos:

Co zrobić z handlowcem, który ma destrukcyjną postawę — ale przynosi wynik?

Tego dylematu nie da się rozwiązać, dopóki właścicielem procesu jest handlowiec, a nie firma. Każda decyzja oznacza utratę wyniku: zostanie — niszczy zespół, odejdzie — zabierze sprzedaż.

Da się go rozwiązać dopiero wtedy, gdy firma ma własny proces. Wtedy odejście jednej osoby jest stratą, ale nie katastrofą. Wtedy CEO ma narzędzia, żeby tę rozmowę przeprowadzić — bo nie musi wybierać między zespołem a wynikiem.

Od czego zacząć, jeśli to brzmi znajomo

Nie od wdrażania CRM. Nie od zmiany systemu prowizyjnego. Nie od szkolenia sprzedażowego. Wszystkie te działania, podjęte przed odzyskaniem właścicielstwa procesu, nie zadziałają — bo trafią w grunt, który nie jest gotowy.

Pierwszy krok to diagnoza: gdzie dokładnie w Twojej firmie proces sprzedaży jest dziś własnością handlowca, a nie firmy. To zwykle 4–6 konkretnych punktów. Każdy z nich można nazwać, opisać i zacząć przejmować — krok po kroku, nie wszystko naraz.

Drugi krok to decyzja, w jakiej kolejności te punkty przejmować. Bo niektóre można przejąć szybko i niewidocznie, a inne wymagają trudnej rozmowy z zespołem. Sekwencja ma znaczenie.

Trzeci krok to wdrożenie — które nie polega na napisaniu dokumentu i wysłaniu go do zespołu. Polega na zmianie codziennych nawyków pracy handlowców, managera i CEO. To trwa 6–12 miesięcy i wymaga konsekwencji.

W skrócie

• Większość problemów ze sprzedażą B2B sprowadza się do jednej rzeczy: właścicielem procesu sprzedaży jest handlowiec, nie firma.
• Trzy najczęstsze sygnały: wiedza w głowach 2–3 osób, targeting jako nawyk zamiast strategii, CRM wypełniany na odczep.
• Skutek finansowy: odejście kluczowego handlowca oznacza utratę 20–30% bazy klientów i 18–36 miesięcy odbudowy.
• Rozwiązanie nie zaczyna się od CRM ani systemu prowizyjnego — zaczyna się od diagnozy, w których konkretnych punktach proces jest dziś własnością handlowca.

 

Jeśli to brzmi znajomo — porozmawiajmy. 30-minutowa rozmowa wstępna pokaże, czy Twoja firma jest gotowa na odzyskanie właścicielstwa procesu sprzedaży.

 

Nie jesteś jeszcze gotów na rozmowę? Wyślij mi mail z jednym zdaniem — która część tego tekstu najmocniej Cię zatrzymała na adres istaciwa@ordosa.pl

To wystarczy, żeby zacząć rozmawiać.

Umów rozmowę: